Nel mutevole e competitivo scenario attuale, la funzione dei CFO si è arricchita di nuovi contenuti e responsabilità. A seguito del ruolo svolto nel superamento della più grande crisi economica del dopoguerra, i CFO hanno esteso la propria influenza assumendo funzioni decisionali sempre più strategiche.

Il cost management ha portato molte aziende fuori dalle secche: secondo una recente ricerca Oracle-Accenture, il 71% dei CFO afferma di avere acquisito un’influenza decisionale maggiore rispetto ai tre anni precedenti.

Un altro elemento “di scenario” da considerare all’interno delle aziende è la connessione sempre più stretta tra CFO e CIO.

Sempre secondo Oracle-Accenture, l’84% dei CFO intervistati ritiene che il livello di cooperazione con i CIO della propria azienda sia aumentato nel corso degli ultimi anni.

L’IT è diventata un’area fondamentale delle responsabilità del CFO. E l’importanza dei dati e degli analytics segna fortemente questa convergenza. Divenendo fattore cruciale per sviluppare vantaggio competitivo da parte delle aziende.

Le innovazioni tecnologiche agiscono come driver per il successo di piccole e grandi attività: cloud, mobilità, processi, tutto potenzialmente in grado di trasformare attività e modelli di business.

La connessione CFO-CIO trova, però, due principali ostacoli:

  • la non perfetta comprensione da parte del Finance delle tematiche IT;
  • la difficile mediazione tra il contenimento dei costi e la necessità di attuare politiche innovative.

Il paradigma in essere fino a poco tempo fa vedeva l’IT principalmente come un costo. La nuova vision tributa all’IT l’arduo (ma intrigante) compito di abbattere i costi.

I nuovi indirizzi aziendali vedono quindi CFO e CIO lavorare quindi sempre più a stretto contatto. Convergenza che passa anche da un’assunzione comune di responsabilità.

E da una gestione oculata dei rischi derivanti dall’adozione di nuove tecnologie digitali, in primis nel settore della sicurezza aziendale. Il cybercrime è una delle minacce più terribili, e solo l’adozione di piattaforme digitali adeguate permette di evitare che questi pericoli mettano a repentaglio la stabilità delle aziende.

Perché la convergenza CFO-CIO risulti in un successo per l’azienda occorre che le due funzioni siano bilanciate anche in termini di organigramma e non che l’IT risulti “asservito” al Finance.

Altro elemento da considerare per la perfetta integrazione collaborativa è relativo al migliore bilanciamento tra investimenti di avvio e costi operativi, che un tempo – in ambito IT – erano fortemente sbilanciati verso i primi.

Formazione e integrazione devono guidare questi processi, affinchè il Finance possa comprendere al meglio dinamiche e tematiche dell’IT.

E perché possa quindi rappresentare per le aziende il faro e la bussola in grado di fare la differenza.

I CFO del Terzo Millennio sono decisori e manager dotati di visione olistica rispetto al business. La contabilità digitale non è più solo un semplice processo passivo e poco proattivo ma rappresenta la base per ristrutturare processi e attività, tagliare costi, ottimizzare centri di costo, rilanciare interi settori.

La contabilità digitale è uno dei processi cruciali nell’ambito della Digital Transformation delle aziende. Capace di far risparmiare tempo, permettere un accesso semplificato alle informazioni ed anche una migliore gestione e tenuta delle stesse.

Non si torna indietro, il dado è tratto. Occorre ora fare in modo che questi processi funzionino senza intoppi.

Il prossimo passo per i CFO sarà quello di rendere redditizie le aziende e i processi. Non basterà più essere prudenti, tagliare e ottimizzare i costi.

Le sfide richieste si fanno sempre più importanti: una grande maggioranza dei CEO assunti nel corso dell’ultimo anno presenta forte estrazione “finanziaria”.

Il business di domani si giocherà quindi tra numeri e bit.